Entre os principais desafios de quem planeja a sucessão empresarial, o Dr. Rodrigo Gonçalves Pimentel e o advogado Sideni Soncini Pimentel sublinham a dificuldade de medir a prontidão sucessória da própria família, ou seja, o quanto a empresa está preparada para funcionar sem o fundador. Sem um diagnóstico objetivo, decisões importantes são adiadas por falta de referência, e o planejamento se limita a intenções que não se convertem em estrutura, regras ou responsabilidades definidas.
Igualmente relevante é a dificuldade de enxergar as lacunas quando o fundador está imerso na rotina do negócio. Uma sequência de perguntas diretas ajuda a transformar preocupações difusas em pontos verificáveis, cada um associado a uma providência concreta. O exercício não substitui a assessoria especializada, mas organiza a conversa entre fundador, herdeiros e consultores, definindo prioridades antes de qualquer decisão societária ou patrimonial. Ao final, cada resposta negativa deixa de ser um problema abstrato e passa a compor uma agenda de trabalho com responsáveis e prazos.
Quais são as duas primeiras perguntas da prontidão sucessória?
A primeira pergunta trata da existência de uma estrutura de controle capaz de concentrar a propriedade das empresas e dos ativos da família em um único veículo, com regras de governança previamente definidas. Rodrigo Gonçalves Pimentel e Sideni Soncini Pimentel registram que, sem essa camada, cada bem segue caminho próprio na sucessão, multiplicando prazos, custos e possibilidades de conflito. O diagnóstico também revela se a família já possui acordos de sócios que definam entrada, saída e venda de participações. A resposta negativa não indica fracasso, apenas sinaliza por onde o planejamento precisa começar.
A segunda pergunta envolve o diagnóstico de vocação, isto é, o mapeamento profissional que identifica quais herdeiros desejam e têm condições de atuar como executivos e quais preferem a condição de beneficiários. Vale considerar que a resposta raramente coincide com a expectativa do fundador, o que torna o levantamento ainda mais valioso. Conhecer o perfil de cada herdeiro permite desenhar papéis compatíveis, evitando tanto a imposição de cargos quanto o afastamento injustificado de quem tem preparo.
Quem conduz a operação e quais ativos podem virar renda?
A terceira pergunta refere-se à existência de um CEO profissional, com metas de mercado validadas por um conselho de administração. Quando a operação depende integralmente do fundador ou de um herdeiro sem avaliação técnica, a empresa fica vulnerável a qualquer mudança no comando. A profissionalização não retira a família do centro das decisões, pois o conselho preserva o direito de voto sobre os rumos estratégicos e a fiscalização dos resultados. O modelo protege igualmente a empresa e o herdeiro, que deixa de ser cobrado por resultados que dependem de preparo técnico específico.
A quarta pergunta diz respeito ao mapa de desmobilização, que identifica ativos operacionais de alto risco passíveis de conversão em renda passiva por meio de locação, franquia ou arrendamento. Segundo Rodrigo Gonçalves Pimentel, o mapa serve para separar o que ainda justifica a operação do que já pesa mais do que rende, considerando exposição trabalhista, ambiental e comercial. A decisão pode ser parcial, preservando o que rende bem e liberando capital do que consome caixa.
Liquidez e ordem de execução na sucessão empresarial
A quinta pergunta trata do veículo de liquidez, ou seja, se o patrimônio líquido e a renda passiva já estão reunidos em um fundo capaz de receber gestão profissional e de transferir as cotas aos herdeiros sem grandes entraves. Rodrigo Gonçalves Pimentel traduz a lógica ao lembrar que o fundo aloca capital e cobra resultados, mas não conduz operações, razão pela qual só faz sentido para a parcela do patrimônio que já se tornou passiva.
Respondidas as cinco perguntas, a ordem de execução importa. A estrutura de controle e o diagnóstico de vocação vêm primeiro, porque orientam todas as decisões seguintes, e em seguida entram governança e gestão profissional, depois a desmobilização de ativos de risco e, por fim, o veículo de liquidez. A revisão periódica do checklist acompanha a evolução da família e da empresa, de modo que a prontidão sucessória seja mantida ao longo do tempo, e não apenas verificada uma vez.
Sobre os especialistas
Rodrigo Gonçalves Pimentel é advogado, empresário e sócio do Pimentel & Mochi Advogados Associados. Sua atuação envolve questões empresariais, patrimoniais, societárias e sucessórias relacionadas a empresários e famílias empresárias.
Sideni Soncini Pimentel é advogado, desembargador aposentado e integrante do Pimentel & Mochi Advogados Associados. Após uma trajetória de mais de quatro décadas na magistratura, iniciou uma nova fase profissional na advocacia, com atuação consultiva e estratégica.
